Di tanto in tanto, un personaggio televisivo rimane con te molto tempo dopo la fine dei titoli di coda. Uno dei miei programmi preferiti, e probabilmente mi troverai ancora a riguardarlo, è Billions. Al di là del mondo finanziario, delle trattative acute e delle dinamiche di potere, sono sempre stato incuriosito dal personaggio di Wendy Rhoades. Ha lavorato come performance coach interna e psichiatra in una società di investimenti ad alta pressione, ma ciò che mi ha affascinato di più è stato il modo diverso in cui l’azienda ha affrontato la performance.
Il suo ruolo non era semplicemente quello di risolvere problemi o condurre sessioni di consulenza. Si è invece concentrata sulla comprensione di ciò che spinge le persone, aiutandole a gestire la pressione, a sbloccare il potenziale, a superare le paure e a dare il meglio di sé. Ha aiutato gli artisti ad alte prestazioni a rimanere tali.
L’idea dei performance coach non è nuova, anche se rimane rara in molti luoghi di lavoro. Anche se drammatizzato per la televisione, il concetto alla base del ruolo solleva una domanda importante: perché vediamo raramente allenatori di performance nelle aziende del Kenya?
Parte della risposta potrebbe risiedere nel modo in cui le organizzazioni tradizionalmente concepiscono la performance stessa. Le prestazioni sono state spesso viste attraverso una lente sistemica piuttosto che umana. L’attenzione si è concentrata principalmente su scorecard, KPI, valutazioni e metriche. Quando i risultati diminuiscono, le organizzazioni tendono a esaminare processi, sistemi o capacità tecniche. Meno attenzione viene data ai fattori emotivi e psicologici che stanno alla base della performance.
Allenatori di performance
La gestione delle prestazioni in molte organizzazioni segue ancora un copione familiare. I manager stabiliscono obiettivi annuali, i dipendenti completano le revisioni di metà anno e, a fine anno, le valutazioni determinano premi e promozioni. Eppure, nonostante questi sistemi, molte organizzazioni continuano a lottare contro il burnout, il disimpegno, le lacune di leadership e le prestazioni incoerenti.
Forse il problema non è che le organizzazioni abbiano una gestione insufficiente della performance, ma che abbiano troppa gestione e troppo poco coaching. È qui che i performance coach possono creare valore.
I performance coach si collocano a metà tra la gestione tradizionale, l’apprendimento e lo sviluppo e il benessere dei dipendenti. Il loro ruolo non è quello di sostituire i manager di linea o i team delle risorse umane, ma di sbloccare il potenziale. Aiutano i dipendenti a stabilire obiettivi, identificare le barriere, creare fiducia, migliorare la concentrazione e sviluppare abitudini lavorative più sane. In alcuni casi, supportano i leader che affrontano la pressione e la fatica decisionale. In altri, aiutano i team a superare i conflitti e i cambiamenti organizzativi.
I manager spesso si concentrano su risultati finali, tempistiche e risultati operativi. Gli allenatori si concentrano sulla persona dietro la performance. Fanno domande diverse: cosa trattiene qualcuno? Quali pressioni stanno influenzando la loro fiducia? Dove sono i loro punti di forza? Come possono funzionare in modo sostenibile senza esaurirsi?
Negli sport d’élite, nessuno si aspetta che gli atleti raggiungano livelli di livello mondiale senza allenatori. Eppure in molte organizzazioni ci aspettiamo che dipendenti e leader facciano esattamente questo.
Gestione delle prestazioni
L’esitazione riguardo al performance coaching può anche dipendere da costi, cultura e incomprensioni. Alcune organizzazioni potrebbero considerare il coaching come un lusso riservato ai dirigenti. Altri potrebbero associarlo alla terapia o presumere che la ricerca di supporto segnali debolezza. Nei luoghi di lavoro in cui si celebrano orari prolungati e pressione costante, ammettere che le persone hanno bisogno di aiuto per ottenere risultati migliori può sentirsi a disagio.
Le aziende del Kenya potrebbero dover iniziare a porsi una domanda diversa: e se la gestione delle prestazioni si concentrasse meno sulla misurazione delle persone e più sulla loro capacità?
I dipendenti di oggi si trovano ad affrontare il lavoro ibrido, il costante cambiamento tecnologico, le pressioni economiche e le crescenti aspettative. La sola capacità tecnica non è più sufficiente. Anche la resilienza emotiva, l’adattabilità, l’autoconsapevolezza e la concentrazione sono diventate variabili della performance.
Forse il futuro della performance non è solo rappresentato da scorecard e sistemi di valutazione migliori. Forse si tratta di costruire luoghi di lavoro in cui le persone vengono istruite tanto intenzionalmente quanto misurate.
Perché a volte le persone non hanno bisogno di un altro modulo di valutazione. A volte hanno semplicemente bisogno di qualcuno che li aiuti a diventare una versione migliore di se stessi.
Lo scrittore è un professionista delle risorse umane e il fondatore di Jobonics HR.
